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在刚刚过去的4月，由克劳锐出品的《2023中国内容机构（MCN）行业发展研究白皮书》重磅发布，白皮书在引发业内热议的同时也为中国MCN机构的发展给出了可能的方向。

在白皮书发布后，克劳锐以“实现增长，路在何方”为主题发起系列直播，通过对话MCN机构创始人，探讨MCN机构们当前关注的重点行业问题。

4月20日，克劳锐邀请到了有花果创始人Trevor，并以“营销服务何以成为MCN新增长点”为话题进行了讨论，克劳锐精选部分问答以文字实录形式发出，希望能带给读者以启发。

关于整合营销发展及运营策略

1.MCN机构在整合营销领域的发展空间是怎样的?

很核心的一件事情就是品牌方越来越懂了，在2017年前后品牌方还处于摸索阶段，内部的采购体系是跟MCN合作，但现在行业发展近10年，大家对KOL市场怎么玩了如指掌。

另外一个是供给侧发生了极大的变化，2016年的时候需求大于供给，可能只需要做10个大头部微博博主营收就非常好了。但现在供给端已经有了10倍量级的提升，所以除了要头部、肩部KOL，还需要KOC。

并且现在粉丝量也并不是核心考量维度了，抖音我们看CPM，小红书我们看CPE，在更加了解生态内容的情况下我们去赌KOC的数据会不会爆发，是不是更加有优势一点?

MCN作为之前供给侧的服务商，需要告诉品牌方，MCN机构还有更多的服务能力从而提升议价空间。有花果的模式会更像当时的4A公司在做的事情，我们会从策略切入，然后做整合营销的idea，然后也会输出核心创意，并且会做KOL的采买。

2.做整合营销时需要关注的核心问题有哪些?

做整合营销核心的事情是比稿，有没有足够强的比稿团队?团队里有没有足够好的做内容策略的人，并且对平台的认知又非常强?有花果会把团队做运营的同学慢慢培养成做策略的人。此外是不是足够了解品牌方的需求，大家的话语体系是不是一样也很重要。

在团队配置上，很核心的一点是如果从4A公司招人可能会水土不服，我们发现他们很难抛弃原有的思路去做以MCN为核心的整合营销业务，在认知方面有特别大的区别。

首先，团队成员需要非常理解内容生态，所以最好的方法还是自己培养，其次老板一定要自己带，比如我跟我合伙人亲自带了两年团队把团队培养成型，如果老板不躬身入局的话，想靠招聘的形式去做会有些难度。

3.在服务不同行业的过程中，每个行业差异化的特点有哪些?

时尚行业或奢侈品行业可能在数据上对爆款的要求不是特别高，他们更加在乎的是品牌调性，达人的内容调性能不能与品牌匹配上?他这些行业里的人对品牌的感觉不仅非常强，国外总部对内容的把控也非常严。

而商圈品牌最在乎的是客流量，比如在某个商圈里面做一个活动通过线上放大，看能不能真正把人流引过来，同时帮我们产出更多UGC内容。商圈品牌考核非常严格，有些商场甚至是在不同门的位置装点位，然后再做流量的统计。

快消品牌则是直接去看ROI，比如做了这一波小红书的投放之后，天猫的回收率能到达到多少?提及率能达到多少?如果是做抖音带货，考量的则是小黄车转化之后这些人有没有复购。

4.作为一个重营销型的机构，现在面临的一些机会跟未来可能会面临的一些挑战主要是在哪些方面?

机会是有越来越多的品牌方也就是需求侧，他们会很开放地接受MCN提供的合作机会。以前可能他们的采购系统会比较复杂，对于他们而言去接受一个媒介服务商的建议转型去做内容策略，可能会有些介意，但现在他们对MCN有着完全开放的心态。

当然挑战也非常多，典型的是对品牌调性的要求和对数据要求的矛盾性。很多品牌既要又要还要，比如一个内容里面要求每0.3秒都要出现品牌或产品名字，然后又要它是爆款，而且希望可以带货。虽然这是很多品牌在销售压力之下不得不做的事情，但我们遇到这种客户一般会直接拒绝，因为人力的机会成本太高了。

关于公司业务及行业未来发展趋势

1.作为一个靠内容起家的MCN机构，如何看待爆款内容?

我认为没有必要盲目追求爆款，在过去一年里我跟非常多存活下来且活得不错的新消费品牌创始人进行了沟通，大家一致认为现在是一个用户极度垂直和分化的时代，不可能做一个产品让所有人都去购买，所以产品也好、服务于这个产品的内容也好，一定是垂直于某一类人群，当足够击穿这一类垂直人群并且实现持续购买，那就已经是一个非常好的品牌和生意了。

2.达人对公司而言意味着什么?在达人拓展策略上面，现在出现了一些怎样的变化?

很多MCN机构会觉得达人是资产，达人是资源，但我们的认知不太一样，我们觉得达人是合作伙伴，甚至是你的客户。如果我们非要把达人当成资源，那资源的核心问题是你要控制它，问题就在于达人是独立的内容创作者，优秀的内容创作者无法被控制，控制只会带来伤害，在发生巨大矛盾后落下一地鸡毛。

所以从这个角度来说，服务于达人、让达人有更好的感受这件事情非常重要。而且从整个公司的内部架构来说，我们也都会这么去做，以达人为服务的核心。

3.MCN机构抉择是否投入新业务或新平台，具体的考量维度是什么?

第二曲线甚至第三曲线有的时候不是寻找来的，而是自己在业务里长出来的，公司就像一株植物，它有自己的生命体，会慢慢地长出一些新业务，作为创始人或者业务团队的负责人，你该问的是能不能做到足够敏感，从而把它给揪出来。

就像前两年有大量的公司开始去做新消费，更多我觉得是从机会侧考量，去看与公司原来的业务结构是不是有特别大的差异。所以我们要比较诚实地对待自己，评估业务与业务之间是否真的有协同作用。

比如我有纵向一体化思维，而MCN机构纵向就是要吃上游，所以我要去做广告公司这部分业务，这就是我们感受到了发现到了，在测试之后做成的，后来我们发现这就是MCN机构的第二增长曲线或第三增长曲线。

4.对于23年想提高营销服务业务比重的MCN机构，在业务布局上面会有一些怎样的建议?

很诚实地说，我认为这个机会不适合所有机构，你在原有的业务基础上是不是做得足够扎实、足够好了?做到这一点你才能去想其他整合营销的服务。

其次，整合营销服务分为两类，你需要找到自己的打法，你到底想做媒介形式的整合营销把自己公司的内部资源盘活，然后打包做增值卖出去，还是你想去替代部分4A广告公司或咨询营销公司的业务?这需要把公司的核心能力拉出来去看。

我能给的核心建议是，MCN机构大部分还是中小企业，很少有特别大的企业，中小企业要做新的业务的时候创始人老板必须要上，自己带团队，自己去比稿，自己写方案，不太可能靠招几个人把这个事干了，干不起来。

5.MCN机构未来可能的发展方向?

未来的MCN形式会趋于两种，一种是做得极重，真是从0去孵化达人和内容，且对达人的长期服务和稳定性有极大的信心。但它面临的核心危机是当平台的增速在缓慢下滑的时候，机构是不是还能有快车撑大的机会?博主涨粉都变慢的情况之下，会不会出现青黄不接的情况?这种重内容的生产模式团队非常倚重内容运营编导、摄影剪辑等角色。

另外一种会更加偏向于商业化或者是广告公司形式，它更多是替代了非常多4A广告公司的业务，甚至是投放公司的业务，它会做得极轻。极轻模式需要考量现金流问题，机构垫款的效率够不够高?资金使用的成本是不是足够低?是不是可以跟核心的大渠道去做抗衡等等。

我们其实既做内容生产也做内容商业化，这导致成本非常高，所以未来我们的做法是向更轻的方向去转，把原先为达人生产内容的团队慢慢转成为品牌生产内容，为品牌生产内容后我们再发给其他MCN的达人或自己签约的达人，这样我们既有核心的内容生产力，也能靠品牌实现变现。

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